Gewaltfreie Kommunikation und Systemisches Konsensieren – gemeinsam entscheidend besser

Wieso überhaupt Entscheidungssysteme?

img_2057In den letzten Jahrzehnten setzten sich immer mehr Menschen dafür ein, sozialen Ungerechtigkeiten etwas entgegenzusetzen. In ganz Europa bilden sich Initiativen gegen TTIP. Ökodörfer probieren alternative Lebensentwürfe. Transition-Town-Gruppen entstehen. Zu ganz verschiedenen Themen finden sich engagierte Menschen in Gruppen zusammen und arbeiten daran, etwas zu verändern. Am Anfang stehen häufig Träume, Visionen und Vorstellungen einer Welt die uns besser gefällt, weil sie unseren Bedürfnissen eher entspricht. Aus dieser Vision erwächst im besten Fall eine Mission für die Gruppe, also der konkrete Bereich in dem sie aktiv werden will. Und noch ein Schritt konkreter wird es bei den Zielen. Jetzt geht es daran, als Gruppe etwas zu schaffen: Durch handfeste Strategien, Bedürfnisse zu erfüllen und dadurch in konkrete Wechselwirkung mit der Umwelt zu gehen.

Und an diesem Punkt geschieht oft etwas Merkwürdiges: Wo eben noch Freunde mit Feuereifer etwas Neues erschaffen wollten, stehen sich plötzlich gespaltene Lager gegenüber und diskutieren über Kleinigkeiten.

Ab dem Moment, wo es darum geht, etwas in die Welt zu bringen, gibt es pausenlos Dinge zu entscheiden: Von der Länge der Mittagspause bis zu weitreichenden Themen wie den Werten, die wir mit unserem Projekt verwirklichen wollen.

In alternativen Gruppen entscheiden dann meistens „Alle über Alles“. Solange Einigkeit herrscht, gibt es hier wenige Probleme. Entscheidungen können schnell und im Konsens getroffen werden. Gerade in jungen Gruppen kann das aber schnell unmöglich werden. Dauerdiskussionen entstehen. Manche ziehen es deswegen vor, nicht als Gruppe zu entscheiden um nicht wieder einen Konflikt zu erschaffen. Für andere ist das völlig inakzeptabel.

In konventionellen Hierarchien gibt es aus diesem Grund meistens eine lineare Struktur. Vorgesetzte treffen Entscheidungen und Untergebene setzen diese um. Schnell, effizient, klar. Für das alte „Macht-über“-Paradigma hat das auch gepasst. Mit dem Geist von Partnerschaftlichkeit, Augenhöhe und Mitbestimmung braucht es aber andere Strukturen, sonst wird man es unterwegs permanent mit Unzufriedenheit zu tun haben.

Nun könnte man meinen, dass sich Entscheidungen zumindest in GFK-erfahrenen Gruppen simpel gestalten: „Wenn ihr die Bedürfnisse aller Beteiligten gefunden habt, findet die Lösung euch“, so in etwa hat es Marshall Rosenberg postuliert. In meinen bisherigen Erfahrungen mit Gruppen stellt es sich leider komplizierter dar.

Die GFK-Tools, die die meisten von uns gelernt haben, sind hauptsächlich für den persönlichen Wandel und die Verbindung auf der Intra- und Interpersonellen Ebene entwickelt worden: für das Ich-und-Ich und Ich-und-Du. Auf der Ebene der Zusammenarbeit in Gruppen kommen aber neue Aspekte ins Spiel, zum Beispiel das übergeordnete Ziel der Gruppe. Also braucht es neue Tools, die auf den GFK-Prinzipien basieren, aber auf Gruppen maßgeschneidert sind. Hier geht es darum, wie ein Austausch über Meinungen, Bedürfnisse und konkrete Strategien vonstatten geht und wie die Gruppe daraus gemeinsam ihre Marschrichtung bestimmt. Es geht also um die Frage, wie Entscheidungen getroffen werden.

Blenden wir uns einmal in eine fiktive Gruppe ein, die sich dieser Herausforderung stellt. Wir wollen schauen, zu welchem Ergebnis sie kommen.

Die Praxis

Die „Weltverbesserer e.V.“ sind ein junger Verein von 12 Menschen, die die Gewaltfreie Kommunikation verbreiten wollen um so zum sozialen Wandel beizutragen. Außerdem wollen sie auch schon in der gemeinsamen Arbeit GFK-Prinzipien anwenden, dabei ohne Hierarchien auskommen und partnerschaftlich miteinander umgehen. Soweit sind sich alle einig. Sie gehen mit großem Eifer an die Sache.

empzeitbild1Bei der ersten Sitzung stehen sechs Tagesordnungspunkte an. Darunter sind weitreichende Themen,  wie „Wollen wir uns als Netzwerk am GFK-Monat 2016 beteiligen?“ Oder: „Wie hoch sollen die Vereinsbeiträge sein?“ Aber auch kleinere, so soll der Ort für das nächste Treffen entschieden werden. Es startet mit dem zuerst aufgeschriebenen Punkt und die Gesprächsführerin lässt jeden Teilnehmer seine Gefühle und Bedürfnisse zu diesem Thema ausführen: „In zwei bis drei Sätzen oder weniger.“

Nach etwa 45 Minuten werden die Ersten unruhig. Es geht auf 20 Uhr zu und es stehen noch fünf andere Punkte auf der Liste. Barbara schlägt vor, jetzt doch zu einer Entscheidung zu kommen. Sie hätte genug gehört um sich ein Bild zu machen. Das erleichtert zwar einige, verärgert aber die letzten beiden Teilnehmer in der Runde, die noch nicht zu Wort gekommen sind. Die Moderatorin entscheidet also, die beiden auch noch zu hören und fasst anschließend zusammen, was sie von den Einzelnen gehört hat.

„Die meisten sind dafür, dass wir uns am GFK-Monat beteiligen. Es gibt aber auch Zweifel, ob die Ressourcen dafür reichen. Zwei Leute würden außerdem gerne erstmal in der gemeinsamen Arbeit Erfahrungen sammeln.“ Erneut macht sich einige Unruhe breit. „Wofür haben wir uns denn jetzt entschieden?“.

Per Handzeichen signalisieren sechs Leute, dass sie für eine Beteiligung sind, zwei sind dagegen und vier unentschlossen. „So richtig rund fühlt sich diese Mehrheitsabstimmung aber nicht an“, ruft da Karl. Ziel sei doch, alle Bedürfnisse zu berücksichtigen: „Da darf es keine Verlierer geben!“

Die Moderatorin blickt hilflos auf die Uhr und in die Gesichter ihrer Mitstreiter. Ihr wird klar, dass hier eine grundsätzliche Entscheidung getroffen werden muss. Wie wollen wir in dieser Gruppe Entscheidungen treffen?

Das zweite Treffen

Da diese Frage den Rahmen des Abends sprengen würde, wird sie beim zweiten Treffen wieder aufgegriffen. Es zeigt sich, dass unterschiedliche Erfahrungen im Raum sind. Die einen sind aus Vereinsarbeit und Politik Mehrheitsentscheide gewöhnt, die anderen wünschen sich Entscheidungen im Konsens. Einig sind sich jedenfalls alle, dass sie ein formelles Verfahren brauchen, damit klar ist, wann eine Entscheidung als getroffen gilt.

Mehrheitswahl und Konsens haben beide ihre Vorteile aber auch gravierende Nachteile. Der Konsens will niemanden zurück lassen, beleuchtet ein Problem von allen Seiten und kann gemeinschaftsfördernd wirken. Dafür braucht der Prozess Wohlwollen, dauert unter Umständen sehr lange und kann durch das Veto Einzelner oder durch Ermüdung der Gruppe in Sackgassen enden.

Mehrheitsentscheidungen sind klar definiert, die Abstimmung geht sehr schnell und wir sind sie gewohnt. Dafür erzeugen sie häufig Konflikte zwischen einzelnen Fraktionen und passen nicht wirklich zu einer Haltung der Gewaltfreiheit. „Seht euch doch nur mal das Vokabular in der Politik an: Wahlkampf, Gegenvorschlag, Niederlage, Kampfabstimmung. Das passt nun wirklich nicht zur GFK!“ meint Ulrike.

Also werden erst einmal Kriterien für einen guten Entscheidungsprozess gesammelt. Gabriel schreibt sie an der Flipchart auf und achtet darauf, dass sie nicht zu abstrakt geraten („Effizienz“, „Gleichberechtigung“). So sind sie später wiedererkennbar. Gleichzeitig sind sie nicht zu konkret („Eine Mehrheit sollte entscheiden“), damit sich alle noch damit identifizieren können.empzeitbild2

Das Prinzip der Konsensnähe

In der anschließenden Besprechung schält sich ein Grundprinzip heraus. Es braucht eine zielorientierte Methode. Es soll nicht einfach das gemacht werden, was die meisten wollen, sondern was die wenigsten Bedürfnisse unerfüllt zurücklässt. Der Konsens gilt als erreicht, wenn alle Bedürfnisse erfüllt werden können.

Im Gegensatz zum Konsensprinzip sind sich allerdings alle einig darüber, dass ein Volltreffer nicht immer gefunden werden kann. Außerdem sollen einzelne nicht unter Druck gesetzt werden, ihre Einwände zurück zu ziehen Um entscheidungsfähig zu bleiben, geht es vielmehr darum, einer Frage soviel Zeit, Energie und Kreativität zu widmen, wie die Gruppe mit Blick auf die eigenen Ressourcen und die weiteren Punkte angemessen findet. Die für alle tragfähigste Lösung soll als beschlossen gelten.

Das leuchtet zwar ein. Doch wie kann die Gruppe überprüfen, wie nahe die einzelnen Vorschläge einem Konsens kommen? Ob es besser ist, etwas zu verändern oder den Status Quo beizubehalten?

Diskussionen und Aufzählung von Bedürfnissen, das wird schnell klar, haben sich bisher nicht als zielführend erwiesen. Es dauert zu lange, ist für eine Messung zu unpräzise und bevorzugt diejenigen, die sowieso schon gut ihre Meinung und Anliegen vertreten können.

Das Prinzip der Einwand-Stimmen

Siegfried schlägt deswegen vor, mit Zahlen zu arbeiten. „In der Bewertungsrunde überlegt sich jeder, ob die Umsetzung eines Vorschlags für ihn akzeptabel im Sinne der Problemlösung ist, ob sie seine Bedürfnisse erfüllt oder eher Einwände hervorruft. Dieser innere Widerstand wird dann in eine Zahl übersetzt, praktischerweise auf einer Skala von Null bis Zehn. Null bedeutet: ‚Ist ok für mich, erfüllt meine Bedürfnisse, ich halte diese Lösung für geeignet das Problem anzugehen.‘ Zehn bedeutet eine Menge Bedenken und innere Widerstände. Alles dazwischen wird nach Gefühl vergeben.“

empzeitbild3Ein Testlauf verläuft noch nicht zufriedenstellend. Es geht zwar schnell, macht aber eines deutlich: Sowohl sich dafür oder auch sich dagegen zu entscheiden, würde einiges an Unzufriedenheit erzeugen.

Deswegen finden einige die Methode auch noch nicht rund. „Wenn ich Bedenken habe, sollte doch an der Lösung nachgebessert werden? Notfalls müsste ich sonst ein Veto einlegen“, meint Klaus.

Das Prinzip der offenen W-Fragen

Erich schlägt deswegen vor, sich nicht auf einen einzigen Vorschlag zu konzentrieren, sondern kreativ zu werden und mehrere Lösungen zu entwickeln. Diejenige, die dem Konsens am nächsten kommt, soll dann umgesetzt werden. „Am besten entscheiden wir über W-Fragen: Wie, wo, wann, womit wollen wir etwas machen. Dann finden wir viel mehr Ideen als wenn wir bei einer Ja/Nein-Frage starten.“

„Aber entweder beteiligen wir uns am GFK-Monat oder eben nicht. Das ist doch eine Ja/Nein-Frage. Wo willst du denn da kreativ werden?“, fragt Manuel. „Wie wäre es mit der Frage: ‚Welche konkreten Aktivitäten wollen wir für 2016 planen?‘“ schlägt Erich vor. „Da ist mehr Offenheit für das ‚Wie‘ drin. Gleichzeitig ist die Zielrichtung schon da, konkret etwas zu machen. Hat jemand Einwände?“

Da niemand etwas einzuwenden hat, wird die neue Fragestellung übernommen.

Der Wert der Anliegen

empzeitbild4„Ich glaube, jetzt macht es auch Sinn, nochmal auf unsere Bedürfnisse und individuellen Wünsche zu schauen“, schlägt Adela vor. Nach kurzem nachspüren, gelingt die Sammlung dieses Mal wesentlich konkreter. Sie erstellen dieses Plakat mit ihren Anliegen:

Die Vorschlagsrunde

Um von den Anliegen zu konkreten Vorschlägen zu kommen, schlägt Erich vor. „Mit der Fragestellung im Kopf und den Anliegen, die ihr grade gehört habt, möchte ich euch jetzt bitten, konkrete Vorschläge zu erarbeiten. Je mehr Anliegen ein Vorschlag abdeckt, desto besser. Ihr seid natürlich nicht auf einen festgelegt. Wenn euch mehrere Aktionen einfallen, könnt ihr alles einbringen.“

Nach einigem grübeln und Unterhaltungen in kleinen Grüppchen stehen einige Vorschläge an der Flipchart. Alle freuen sich darüber, dass ihnen als Gruppe so viele tolle Aktionen einfallen.

Das Prinzip der Passiv-Lösung

„Wir können aber auch nichts verändern. Auch das wäre ein Vorschlag, wie wir mit einer Situation umgehen könnten. In unserem Fall hieße das, wir machen nur die bisher geplanten Angebote. Für den GFK-Monat bieten wir nichts extra an“, schlägt Siegfried vor.

empzeitbild5Beim Blick auf die Widerstandswerte spüren alle eine große Erleichterung. Markus versucht es mit einer Deutung, der sich alle anschließen können: „An der Passivlösung wird deutlich, dass alle gerne etwas anbieten wollen. Gleichzeitig findet nicht jeder Vorschlag denselben Anklang in unserer Gruppe. Und manche Vorschläge können relativ leicht nachgebessert werden, um alle Bedürfnisse abzuholen, wie man an der hohen Akzeptanz sehen kann.“ Als er das allgemeine Nicken bemerkt ergänzt er: „Ich schlage vor, dass wir in den nächsten drei Monaten unsere Entscheidungen auf diese Art und Weise treffen und anschließend schauen, wie zufrieden wir damit sind.“

„Mir fehlt noch deine konkrete Bitte. Was möchtest du von der Gruppe hören?“ erinnert ihn Gabriel. „Na, ob jemand Einwände hat!“ entgegnet Markus. Da sich niemand meldet, gilt der Vorschlag als im Konsens angenommen.

An dieser Stelle blenden wir uns wieder aus und überlassen die Weltverbesserer wieder ihren Planungen. Sie werden noch einige Erfahrungen mit Gruppenentscheidungen brauchen, bis ihre Prozesse wirklich rund laufen.

Wer schon einmal in Gruppen Entscheidungen getroffen hat, wird dieses Problem gut kennen. Es muss eine Balance gefunden werden zwischen Zeiteffizienz, gemeinsamen Zielen. Zwischen den Ergebnissen auf der einen Seite und dem Prozess, alle mitzunehmen und eine Entscheidung zu finden, in der sich alle wiederfinden können, auf der anderen Seite.

Ich bin überzeugt davon, dass beides geht. Die Gewaltfreie Kommunikation leistet mit dem Fokus auf Bedürfnissen einen großen Dienst für den Einzelnen. Das Systemische Konsensieren schlägt die Brücke zu praktischen Lösungen und macht unerfüllte Bedürfnisse sichtbar und messbar. Die Erfahrung, mit den eigenen Einwänden und Bauchschmerzen in gemeinsamen Entscheidungsprozessen willkommen zu sein, ist für viele unschätzbar wertvoll. Ich glaube, dass es diese Erfahrung in Gruppen braucht, um wirklich jede Einzelne Person zu aktivieren. Es braucht die Erfahrung, die unterschiedlichen Sichtweisen als Stärke zu erleben, als Beitrag auf dem Weg zu wirklich intelligenten Antworten auf die systembedingten Probleme, denen wir uns heute gegenüber sehen.

Von diesen Antworten brauchen wir eine ganze Menge. Mehr als jemals zuvor.

© Markus Castro

Dieser Artikel erschien ursprünglich in der Empathischen Zeit 4/2015


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